因撰写了《向世界最好医院学管理》一书而拥有成千上万中国医疗界“粉丝”的KentD.Seltman先生，日前在无锡召开的第十二届中国医院管理高级论坛上，与上千名来自各地的医院管理者分享了梅奥诊所之所以成为世界最好医院的“秘诀”。作为梅奥市场部的前任总监Kent先生，在会议期间对健康界讲述了他在梅奥16年积淀的医院市场营销与品牌推广的独特心得。

　　作者：冯蕾、杨晓慧；来源：健康界

　　“我们的调研与实践都证明了，与患者直接打交道的医护人员，他们所提供的优质服务对品牌的推动，远远比市场部所能做的品牌推广更有效。”梅奥前市场总监Kent D.Seltman先生告诉健康界。在市场营销的“4P”要素中，很多组织或机构往往夸大了广告促销（promotion）的作用，Kent却认为这并不是市场推广要素中的核心要素。

　　梅奥人用行动维护品牌声誉

　　“对于医院品牌的建立，由市场部去推动往往收到的效果并不是最佳的，由医务人员为患者提供的良好服务才会起到事半功倍的效果。”Kent对医院的这一营销原则十分笃定，并用发生在梅奥诊所的一个真实故事，对这一原则进行了形象的阐释：

　　一位梅奥员工结束出差，从梅奥的分部飞回位于明尼苏达州的罗切斯特本部。当她从芝加哥转机时，由于暴风雨很多航班被取消或延误。在登机口前，她听到几个人在焦急地小声交谈，从他们的谈话中，她听到这几个人不约而同地在第二天早上都预约了梅奥诊所的就诊或体检。但是他们被告知的信息是最近的航班要等到凌晨4点，也就是说，当他们飞到明尼苏达州的时候肯定会错过梅奥的预约。

　　这位本可以在芝加哥的希尔顿酒店美美睡上一觉的梅奥员工，在听到这一情况后，主动地挺身而出，联系航空公司，为他们改签了飞往另一城市的航班，并陪同他们一同前往。凌晨一点，他们到达了那座城市，这位梅奥员工又租了一辆车，连夜开车送他们赶到了罗切斯特小镇，到达梅奥时已是凌晨4点半。每个人在与她告别的时候都热情地拥抱了她，并对她说“我们永远不会忘记您”！

　　“这个故事传递了怎样的信息？为什么这位梅奥员工会这么做？如果换成是你，你会为来到医院的每位病人做同样的事吗？或者说你们医院的员工会这样做吗？”Kent把这个沉甸甸的问题抛给上千名与会者，他想表达的是，正是几万名这样的员工，将梅奥的品牌深深地镌刻进千千万万患者的心中，让梅奥成为挽救他们生的希望的最终目的地。

　　此外，以临床治疗结果为导向的科学研究也是维护梅奥品牌的重要因素。梅奥的科研目标是让患者受益，患者在别的医院解决不了的病症在梅奥得以解决，这也是梅奥品牌得以建立的重要途径。

　　Kent先生强调，品牌的维护不是一时的工作，而是长期形成的过程，就像麦当劳，为她工作的不是厨师，而是按统一标准制作汉堡、薯条的工作人员。梅奥的品牌维护就是要维持一个统一的服务标准，让梅奥的每位医护人员都能以同样的标准去服务病患，而不是像其他医疗机构的医护人员那样依据个人能力提供不同的服务。正是长期坚持一种制度化、标准化的服务，才使梅奥的品牌形象深入人心。不过，随着全世界疾病诊疗标准的越来越多样化和个性化，梅奥面临的巨大挑战就是如何在众多标准之下仍然保持医院统一的整体标准和品牌形象。

　　对于中国医院的市场推广部门，Kent先生提出了一个非常重要的建议：“市场部不应只做广告推广，而是应当帮助组织的决策层去了解就诊者的想法，结合自己医院的战略规划，建立一套统一的标准与制度，形成具有统一性与长期性的品牌策略。”

　　植根于梅奥人内心的价值观

　　在描述梅奥这个“世界最好医院”时，Kent先生并没有骄傲于梅奥有多大的规模、多少张床位、多少篇SCI论文，相反，令他最引以为豪的“梅奥精神”可以归纳为“患者至上、团队合作”的价值观，招聘志同道合的员工以及全员的志愿者精神。

　　患者至上，在梅奥绝不是一句医院公告牌上的口号，而是从所有梅奥人的内在散发出来的，是根植于他们的内心和思想，甚至于他们灵魂中的。“这样的理念是通过各种各样的方式，内化到我们的内心，并一直贯彻到我们做任何的决定和行为中。”Kent先生说，“我在梅奥工作了16年，这16年中我有很多机会聆听委员会开会，我听到最多的是他们探讨这样的问题：我们采取什么行为和措施，能保证病人的利益得到最大化的实现；我们采取什么方式才能最大限度地捍卫病人利益至上的核心价值？而这一核心理念是在104年之前由梅奥兄弟提出来的，它不是一件文物，而是对当下的一个活生生的写照。”

　　选拔适合梅奥的人才并形成共同合作的团队，是梅奥另一件最擅长的事。Kent告诉健康界，在梅奥，那种所谓的“明星”医生往往没有市场，你在医院里找不到张贴着明星医生照片的照片墙，你不会因为从副教授提升到正教授而获得加薪或额外的绩效奖励，医院也不会为了一篇发表在核心期刊上的文章而给作者奖励。

　　在同一职位上工作的人，不管年龄大小、任职年限长短，他们的薪资报酬是一样的。除了那些进入梅奥5年之内的新员工，5年内他们的薪资每年有5%的递增，同时补贴一些通货膨胀的利率。可以说，5年之后医生的收入都是一样的。

　　如此看似“大锅饭”的分配机制如何调动员工的积极性？Kent的回答是，梅奥人的成就感来自内在动力和同行评议，当你周围有一大批这种拥有内在动力的人，便足以让每个人有动力去尽善尽美地工作。

　　为了招聘到拥有同样价值观的志同道合的员工，梅奥的管理者宁可让一个职位空缺很久，直到招到合适的员工。Kent讲述说：“我曾经为了寻找一位合格的助理而整整等待了9个月。在这9个月中，我不得不自己处理很多工作，但我最终招聘到的一位非常有才干的女士，她为我们市场部的运作带来了很多价值，我认为她是我们值得等待的员工。”

　　相反，那些不适合梅奥文化的人，观察一段时间后，他们会意识到自己与这个环境的不协调。梅奥并不会轻易地炒掉一名员工，通常的做法是换岗，最终他们可能会选择离开。

　　正是有着这样的核心价值以及拥有这种价值观的员工，使梅奥诊所成为医疗工作者心目中的“麦加”，诚如协和医科大学出版社袁钟社长听过Kent先生的演讲后，在他的个人微博中所感叹的：“一种向往的境界，一个努力的方向。”